Erstes Teamgespräch: Strukturierter Start für virtuelle Gründungsteams

Kurze Antwort

Das erste Teamgespräch entscheidet noch nicht darüber, ob eine gemeinsame Gründung funktioniert. Es sollte aber dafür sorgen, dass nach dem Gespräch mehr Klarheit als vorher besteht.

Für ein virtuelles Gründungsteam bedeutet das vor allem:

• gemeinsames Verständnis der Idee herstellen
• Erwartungen der Beteiligten offenlegen
• vorhandene Fähigkeiten sichtbar machen
• verfügbare Zeit realistisch einschätzen
• offene Fragen sammeln
• erste Verantwortlichkeiten festlegen
• wenige kleine Aufgaben verteilen
• Kommunikationswege vereinbaren
• Entscheidungen und Ergebnisse schriftlich dokumentieren

Das erste Gespräch ist keine Gründungsversammlung und muss nicht sämtliche Fragen zu Satzung, Geschäftsanteilen, Vorstand oder Finanzierung endgültig lösen. Es ist ein Arbeitstreffen, bei dem aus mehreren interessierten Einzelpersonen erstmals ein handlungsfähiges Team werden soll.

Das wichtigste Ergebnis des ersten Gesprächs ist nicht Einigkeit über alles. Es ist Klarheit darüber, was das Team als Nächstes gemeinsam prüfen und erledigen wird.

Einfache Erklärung

Stellen Sie sich vor, vier Menschen haben sich über eine Plattform gefunden.

Eine Person hat die ursprüngliche Geschäftsidee.

Eine zweite kennt sich mit Finanzen aus.

Eine dritte besitzt Berufserfahrung in der geplanten Branche.

Eine vierte kann Organisation und digitale Prozesse übernehmen.

Bisher gab es vielleicht:

• einige Nachrichten
• eine Projektbeschreibung
• kurze Einzelgespräche
• erste Ideen
• viele offene Fragen

Jetzt findet zum ersten Mal ein gemeinsames Videogespräch statt.

Genau an diesem Punkt passieren häufig zwei Dinge.

Entweder das Gespräch bleibt sehr oberflächlich:

„Die Idee klingt gut. Wir sollten unbedingt etwas daraus machen.“

Oder es wird sofort versucht, das komplette zukünftige Unternehmen zu lösen.

Nach zwei Stunden wird über Satzungsdetails, Geschäftsanteile, Namen, Logos, Vorstandsämter und langfristige Strategien diskutiert.

Am Ende wissen trotzdem alle nicht:

Wer macht jetzt eigentlich was?

Ein gutes erstes Teamgespräch vermeidet beide Extreme.

Das erste Teamgespräch ist noch keine Gründungsversammlung

Dieser Unterschied ist rechtlich wichtig.

Ein erstes Kennenlern- und Arbeitstreffen kann bereits stattfinden, wenn beispielsweise zwei Personen eine Idee gemeinsam weiterentwickeln wollen.

Für die spätere Errichtung einer eingetragenen Genossenschaft sind dagegen mindestens drei Mitglieder erforderlich. § 4 GenG schreibt diese Mindestzahl ausdrücklich vor.

Die formelle Gründungsversammlung ist ein späterer Schritt. Dort wird insbesondere die Satzung beschlossen und die organisatorische Grundlage für die Registeranmeldung geschaffen. § 11 GenG verlangt für die Anmeldung unter anderem die Satzung, Nachweise über die Bestellung der Organe sowie Unterlagen des Prüfungsverbandes.

Auch nach einer Gründungsversammlung besitzt die Genossenschaft vor der Eintragung in das Genossenschaftsregister noch nicht die Rechte einer eingetragenen Genossenschaft.

Das erste Teamgespräch dient also der Zusammenarbeit. Die Gründungsversammlung dient später der formellen Errichtung der Genossenschaft.

Diese Trennung nimmt viel unnötigen Druck aus dem ersten Termin.

Was soll nach dem Gespräch anders sein?

Vor dem Gespräch bestehen vielleicht vier Einzelmeinungen über das Projekt.

Danach sollte zumindest ein gemeinsames Arbeitsbild existieren.

Jede Person sollte ungefähr beantworten können:

Welches Problem wollen wir lösen?

Was wollen wir zunächst aufbauen oder prüfen?

Was ist bereits geklärt?

Was ist noch offen?

Wer bringt welche Fähigkeiten mit?

Wer kann momentan wie viel Zeit beitragen?

Welche drei bis fünf Aufgaben erledigen wir als Nächstes?

Wann sehen wir uns wieder beziehungsweise wann prüfen wir den Fortschritt?

Wenn diese Fragen beantwortet sind, war das erste Gespräch produktiv.

Nicht mit einer einstündigen Präsentation beginnen

Wer die ursprüngliche Idee entwickelt hat, kennt häufig bereits:

• die gesamte Vorgeschichte
• mögliche Geschäftsmodelle
• rechtliche Fragen
• Wettbewerber
• technische Überlegungen
• mehrere Zukunftsszenarien

Die anderen Beteiligten kennen vielleicht nur eine Projektbeschreibung.

Trotzdem sollte das erste Gespräch nicht zu einem Vortrag werden.

Eine kurze Einführung reicht.

Zum Beispiel:

Problem

Was soll verbessert oder gelöst werden?

Idee

Was könnte daraus entstehen?

Gemeinschaftlicher Ansatz

Warum soll das Vorhaben gemeinsam statt durch einen einzelnen Eigentümer aufgebaut werden?

Stand

Was wurde bisher tatsächlich erledigt?

Offene Frage

Was muss als Nächstes herausgefunden werden?

Das sollte in wenigen Minuten verständlich sein.

Danach müssen die anderen Personen zu Wort kommen.

Die Idee gehört nach dem ersten Gespräch nicht mehr nur ihrem Erfinder

Dieser Punkt ist bei gemeinschaftlichen Gründungen besonders wichtig.

Wer eine Idee eingebracht hat, besitzt möglicherweise bereits eine sehr genaue Vorstellung davon, wie das zukünftige Unternehmen aussehen soll.

Wenn jedoch andere Menschen Verantwortung, Zeit, Fähigkeiten und später vielleicht Kapital einbringen sollen, müssen sie das Projekt mitgestalten können.

Das bedeutet nicht:

Jede ursprüngliche Idee wird sofort aufgegeben.

Es bedeutet:

Die Idee wird überprüfbar.

Andere Beteiligte dürfen sagen:

• Ich sehe das Problem anders.
• Diese Zielgruppe halte ich für ungeeignet.
• Die Finanzierung erscheint mir unrealistisch.
• Ich würde das Geschäftsmodell anders aufbauen.
• Diese Aufgabe möchte ich nicht übernehmen.
• Dafür könnte ich etwas anderes beitragen.

Genau solche Aussagen können ein Projekt verbessern.

Widerspruch muss von Anfang an erlaubt sein

Googles Untersuchung zur Teamwirksamkeit, bekannt als Project Aristotle, untersuchte zahlreiche Teammerkmale und kam zu dem Ergebnis, dass weniger die konkrete Zusammensetzung eines Teams entscheidend war als die Art, wie die Menschen miteinander arbeiteten.

Besonders wichtig waren dabei:

• psychologische Sicherheit
• Verlässlichkeit
• Struktur und Klarheit
• Bedeutung der Arbeit
• wahrgenommene Wirkung

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei vereinfacht: Menschen können Fragen stellen, Fehler eingestehen oder Gegenpositionen äußern, ohne befürchten zu müssen, dafür persönlich abgewertet zu werden.

Für ein Gründungsteam ist das besonders wichtig.

Denn in einer frühen Phase muss jemand sagen können:

„Ich verstehe noch nicht, warum Kunden dafür bezahlen sollten.“

Diese Aussage ist wertvoller als höfliches Schweigen.

Das erste Gespräch ist kein Bewerbungsgespräch

Auch wenn das Team weitere Personen sucht, sollte die Situation nicht so gestaltet werden, dass eine Seite ausschließlich prüft und die andere sich beweisen muss.

Beide Seiten prüfen etwas.

Das bestehende Projekt fragt:

Passt diese Person zu unserer Arbeitsweise und zu den benötigten Fähigkeiten?

Die neue Person fragt:

Ist dieses Projekt seriös genug, dass ich meine Zeit hineinstecken möchte?

Deshalb dürfen Interessenten ebenfalls wissen wollen:

• Wie weit ist das Projekt wirklich?
• Wer entscheidet bisher?
• Welche Verpflichtungen gibt es?
• Wird bereits Geld erwartet?
• Wie viel Zeit wird ungefähr benötigt?
• Welche Risiken bestehen?
• Was wurde noch nicht geklärt?

Ein transparentes Gespräch ist sinnvoller als ein Verkaufsgespräch.

Vor dem Termin sollten alle dieselben Grundlagen erhalten

Remote Meetings funktionieren schlechter, wenn erst während des Gesprächs lange Dokumente gelesen werden müssen.

Deshalb sollten die Beteiligten vorher eine kurze gemeinsame Grundlage erhalten.

Für ein erstes Gespräch genügt beispielsweise:

Projektbeschreibung

Etwa eine halbe bis eine Seite.

Aktueller Stand

Was wurde bereits erledigt?

Offene Fragen

Welche drei bis fünf Dinge sind momentan besonders wichtig?

Gesuchte Fähigkeiten

Welche Kompetenzen fehlen?

Link zum Gespräch

Technische Zugangsdaten.

Kurze Agenda

Damit alle wissen, was besprochen werden soll.

Atlassian empfiehlt für inklusive Meetings, eine konkrete Agenda bereits vor dem Termin bereitzustellen und die Rollen im Gespräch klar zu machen.

Wie lange sollte das erste Gespräch dauern?

Dafür gibt es keine vorgeschriebene oder wissenschaftlich allgemeingültige Dauer.

Für ein kleines Team sind etwa 60 bis 90 Minuten häufig ein praktikabler Rahmen.

Wichtiger als die genaue Dauer ist eine klare Begrenzung.

Ein erstes Treffen sollte nicht vier Stunden dauern, nur weil noch 25 offene Fragen existieren.

Offene Fragen dürfen offen bleiben.

Sie werden anschließend zu Aufgaben.

Beispiel für ein 75-minütiges erstes Teamgespräch

Eine einfache Struktur kann so aussehen:

0 bis 10 Minuten: Ankommen und kurze Vorstellung

Jede Person erklärt kurz:

• Wer bin ich?
• Was interessiert mich an diesem Projekt?
• Welche Erfahrung oder Fähigkeit könnte ich beitragen?

Noch keine langen Lebensläufe.

10 bis 20 Minuten: Gemeinsames Verständnis der Idee

Die Ausgangsidee wird knapp erklärt.

Anschließend beantworten alle gemeinsam:

Welches Problem wollen wir eigentlich lösen?

20 bis 35 Minuten: Erwartungen und offene Fragen

Was erwartet jede Person vom Projekt?

Was ist noch unklar?

Welche Annahmen müssen überprüft werden?

35 bis 50 Minuten: Fähigkeiten und mögliche Rollen

Wer kann momentan welchen Bereich unterstützen?

Welche Kompetenz fehlt noch vollständig?

50 bis 65 Minuten: Nächste kleine Aufgaben

Drei bis fünf konkrete Arbeitspakete festlegen und jeweils einer verantwortlichen Person zuordnen.

65 bis 75 Minuten: Zusammenarbeit organisieren

Festlegen:

• Wo kommunizieren wir?
• Wo liegen Dokumente?
• Wo werden Aufgaben verwaltet?
• Wann prüfen wir den nächsten Stand?

Das ist nur eine praktische Vorlage.

Je nach Teamgröße und Projekt kann der Ablauf angepasst werden.

Jeder sollte erklären, warum er überhaupt dabei ist

Menschen können aus sehr unterschiedlichen Gründen an einem gemeinschaftlichen Unternehmen interessiert sein.

Eine Person möchte:

• einen neuen Arbeitsplatz schaffen
• ein bestimmtes gesellschaftliches Problem lösen
• selbstständig arbeiten
• langfristig Einkommen erzielen
• eine bestimmte Dienstleistung nutzen
• ihre beruflichen Fähigkeiten einbringen
• eine demokratischere Unternehmensstruktur ausprobieren
• Kapital in ein sinnvolles Unternehmen einbringen

Diese Motive sind nicht automatisch miteinander vereinbar.

Deshalb sollte im ersten Gespräch eine einfache Frage gestellt werden:

„Warum interessiert Sie dieses Projekt persönlich?“

Die Antworten können später viele Missverständnisse verhindern.

Auch Erwartungen an Geld sollten früh angesprochen werden

Über Geld zu sprechen wird in frühen Projekten häufig vermieden.

Das ist ein Fehler.

Niemand muss im ersten Gespräch bereits Geschäftsanteile, Gehälter oder Finanzierungsmodelle endgültig festlegen.

Aber grundlegende Erwartungen sollten sichtbar werden.

Zum Beispiel:

Person A

Kann zunächst ehrenamtlich einige Stunden pro Woche mitarbeiten.

Person B

Kann nur teilnehmen, wenn mittelfristig eine bezahlte Tätigkeit entsteht.

Person C

Interessiert sich hauptsächlich als zukünftiges Mitglied und Nutzer.

Person D

Möchte langfristig unternehmerische Verantwortung übernehmen.

Keine dieser Positionen ist automatisch falsch.

Problematisch wäre lediglich, wenn das Team erst nach sechs Monaten erkennt, dass alle etwas völlig Unterschiedliches erwartet haben.

Zeit ist genauso wichtig wie Kompetenz

Ein Mensch kann perfekt zu einem Projekt passen und trotzdem momentan keine Zeit dafür besitzen.

Deshalb sollte jede Person realistisch angeben:

Wie viel Zeit kann ich momentan tatsächlich beitragen?

Nicht:

„Wenn alles gut läuft, vielleicht irgendwann zehn Stunden.“

Sondern beispielsweise:

„Für die nächsten vier Wochen kann ich ungefähr zwei Stunden pro Woche einplanen.“

Damit kann das Team planen.

Bei remote Teams ist außerdem hilfreich zu wissen:

• eher morgens oder abends verfügbar
• hauptsächlich werktags oder Wochenende
• feste Termine möglich oder eher asynchron
• Reaktionszeiten von Stunden oder eher Tagen

Es geht nicht darum, Anwesenheit zu überwachen.

Es geht darum, falsche Erwartungen zu vermeiden.

Kompetenzen sichtbar machen

Im ersten Gespräch muss noch keine endgültige Organisationsstruktur entstehen.

Es lohnt sich aber, vorhandene Fähigkeiten festzuhalten.

Beispiel:

Miriam

Finanzplanung, Buchhaltung, Controlling.

David

Softwareentwicklung und technische Prozesse.

Samira

Vertrieb und Kundengespräche.

Jonas

Branchenkenntnisse und operative Abläufe.

Danach folgt die wichtigere Frage:

Was fehlt?

Vielleicht besitzt niemand Erfahrung mit:

• Genossenschaftsrecht
• Personal
• Produktion
• Finanzierung
• Einkauf

Diese Lücken sind keine Schwäche.

Sie werden problematisch, wenn niemand sie erkennt.

Atlassian empfiehlt bei Projektstarts ausdrücklich, Rollen und Zuständigkeiten zu klären und auch Verantwortlichkeiten sichtbar zu machen, für die bisher niemand zuständig ist.

Noch keine künstlichen Titel verteilen

Nach einem erfolgreichen ersten Gespräch entsteht manchmal sofort der Wunsch:

„Dann bist du jetzt Vorstand.“

„Du bist Finanzchef.“

„Du machst Marketing.“

Das ist häufig zu früh.

In einer frühen Gründungsphase wissen die Beteiligten noch nicht, wie zuverlässig die Zusammenarbeit funktioniert und welche Struktur das spätere Unternehmen benötigt.

Besser sind zunächst sachliche Verantwortungsbereiche.

Zum Beispiel:

Finanzplanung

Miriam koordiniert zunächst die erste Kostenrechnung.

Marktrecherche

Samira organisiert die ersten Kundengespräche.

Technik

David prüft vorhandene Softwarelösungen.

Das beschreibt Arbeit.

Ein offizieller Titel ist dafür nicht notwendig.

Eine verantwortliche Person pro Aufgabe

Gemeinschaftliches Arbeiten bedeutet nicht:

Alle sind für alles verantwortlich.

Eine Aufgabe wie:

„Marktanalyse – ganzes Team“

führt leicht dazu, dass niemand beginnt.

Besser:

Verantwortlich: Samira

Andere können unterstützen.

Samira sorgt aber dafür, dass das vereinbarte Ergebnis entsteht.

Genau solche klaren Erwartungen gehören zu den Faktoren, die Googles Untersuchung unter Struktur und Klarheit als wichtig für wirksame Teams beschreibt.

Das Gespräch sollte mit kleinen Aufgaben enden

Ein erstes Teamgespräch war nur begrenzt erfolgreich, wenn sein einziges Ergebnis lautet:

„Wir treffen uns nächste Woche wieder.“

Besser sind einige konkrete Arbeitspakete.

Beispiel für eine geplante gemeinschaftliche Bäckerei:

Aufgabe 1

Drei Gewerbeflächen in der Zielregion recherchieren.

Verantwortlich

Jonas.

Ergebnis

Miete, Größe und Lage dokumentiert.

Aufgabe 2

Erste Investitionsliste erstellen.

Verantwortlich

Miriam.

Ergebnis

Liste der wesentlichen Anschaffungen mit grober Kostenschätzung.

Aufgabe 3

Fünf Menschen aus der Zielgruppe befragen.

Verantwortlich

Samira.

Ergebnis

Fünf kurze Gesprächsnotizen mit wiederkehrenden Bedürfnissen.

Aufgabe 4

Geeignete digitale Werkzeuge für Aufgaben und Dokumente prüfen.

Verantwortlich

David.

Ergebnis

Empfehlung für eine einfache gemeinsame Arbeitsumgebung.

Damit besitzt das Team beim nächsten Gespräch etwas, worüber es sprechen kann.

Aufgaben müssen klein genug sein

Schlechte erste Aufgabe:

„Geschäftsplan erstellen.“

Das kann Wochen dauern.

Besser:

„Liste der voraussichtlich zehn größten Startkosten erstellen.“

Schlechte Aufgabe:

„Marketing machen.“

Besser:

„Drei mögliche Zielgruppen beschreiben und jeweils einen möglichen Kontaktweg nennen.“

Schlechte Aufgabe:

„Genossenschaftsgründung klären.“

Besser:

„Zwei für unser Vorhaben infrage kommende Prüfungsverbände recherchieren und Kontaktdaten dokumentieren.“

Je kleiner und eindeutiger die ersten Arbeitspakete sind, desto schneller zeigt sich, ob die Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert.

Die ersten Aufgaben sind gleichzeitig ein Teamtest

Das ist einer der wichtigsten Zwecke der ersten Wochen.

Ein Mensch kann in einem Videogespräch:

• sympathisch wirken
• überzeugend reden
• große Erfahrung haben
• sehr motiviert erscheinen

Ob Zusammenarbeit funktioniert, zeigt sich aber erst bei gemeinsamer Arbeit.

Eine kleine Aufgabe zeigt beispielsweise:

• Werden Zusagen eingehalten?
• Werden Probleme früh gemeldet?
• Werden Ergebnisse nachvollziehbar dokumentiert?
• Kann Feedback angenommen werden?
• Fragt die Person nach, wenn etwas unklar ist?
• Kommuniziert sie zuverlässig?

Deshalb sollte ein neues Team nicht sofort große Verpflichtungen eingehen.

Zunächst gemeinsam arbeiten.

Dann entscheiden.

Remote-first bedeutet nicht Meeting-first

Ein virtuelles Team sollte nicht versuchen, ein gemeinsames Büro einfach durch dauernde Videokonferenzen zu ersetzen.

GitLab, das seit Jahren vollständig remote organisiert arbeitet, setzt bewusst stark auf asynchrone Kommunikation und zentrale Dokumentation. Das Unternehmen beschreibt fehlende Dokumentation als Ursache dafür, dass Informationen immer wieder neu erfragt werden müssen und dadurch zusätzliche Unterbrechungen und Meetings entstehen.

Für ein Gründungsteam bedeutet das:

Meeting

für Kennenlernen, schwierige Diskussionen und gemeinsame Entscheidungen.

Aufgabenmanagement

für konkrete Arbeit.

Dokumentation

für dauerhaftes Wissen.

Messenger oder Chat

für kurze Kommunikation.

Nicht jede Frage braucht einen neuen Videotermin.

Ein gemeinsamer Ort für Informationen

Nach dem ersten Gespräch sollte festgelegt sein, wo die verbindlichen Informationen liegen.

Es sollte möglichst nicht gleichzeitig geben:

• Aufgaben in WhatsApp
• Entscheidungen per E-Mail
• Dateien in drei privaten Clouds
• Termine in einem weiteren Messenger
• Finanzplanung nur auf dem Laptop eines Gründers

Für den Anfang reicht eine sehr einfache Struktur.

Projektübersicht

Was wollen wir erreichen und wie ist der aktuelle Stand?

Aufgaben

Was muss getan werden?

Dokumente

Wo liegen aktuelle Arbeitsdateien?

Entscheidungen

Welche wichtigen Entscheidungen wurden getroffen?

Termine

Wann stehen gemeinsame Gespräche oder Fristen an?

Das verwendete Programm ist weniger wichtig als die gemeinsame Regel:

Es gibt einen Ort, an dem der aktuelle Stand zuverlässig gefunden werden kann.

Entscheidungen sofort dokumentieren

Im Gespräch wird beispielsweise vereinbart:

„Wir konzentrieren uns zunächst nur auf Augsburg und nicht auf ganz Bayern.“

Drei Wochen später erinnert sich eine Person:

„Ich dachte, wir wollten ganz Bayern untersuchen.“

Genau deshalb müssen Entscheidungen festgehalten werden.

Eine einfache Notiz reicht:

Entscheidung

Erste Marktprüfung nur im Raum Augsburg.

Grund

Mit vorhandener Zeit und Kontakten realistischer.

Datum

1. September 2026.

Später erneut prüfen

Nach Abschluss der ersten Markttests.

Das dauert weniger als eine Minute und kann Stunden späterer Diskussionen verhindern.

GitLab empfiehlt für Remote Meetings ebenfalls, Ergebnisse während des Gesprächs zu dokumentieren, damit Wissen auch Personen zugänglich bleibt, die nicht synchron teilnehmen konnten.

Nicht alles muss sofort entschieden werden

Im ersten Gespräch werden wahrscheinlich Fragen auftauchen wie:

• Wie hoch sollen Geschäftsanteile sein?
• Welche Rechtsform ist endgültig richtig?
• Wer wird Vorstand?
• Wie viel Gehalt können wir zahlen?
• Welche Satzung brauchen wir?
• Wie finanzieren wir das Unternehmen?
• Wie heißt das Projekt endgültig?

Ein häufiger Fehler ist, jede Frage sofort lösen zu wollen.

Stattdessen gibt es drei Möglichkeiten.

Entscheiden

Es liegen genug Informationen vor.

Als Aufgabe weitergeben

Jemand recherchiert oder berechnet die fehlenden Grundlagen.

Bewusst offenlassen

Die Frage wird erst später relevant.

Das ist professionelle Projektarbeit.

Nicht Unentschlossenheit.

Eine Fragenliste verhindert Nebendiskussionen

Während eines Meetings entstehen ständig neue Themen.

Zum Beispiel:

Das Team spricht über Zielgruppen.

Plötzlich fragt jemand:

„Brauchen wir eigentlich später einen Aufsichtsrat?“

Die Frage kann wichtig sein.

Sie muss aber möglicherweise nicht jetzt beantwortet werden.

Dann kommt sie auf eine Liste:

Offene Fragen

Aufsichtsrat bei geplanter Mitgliederzahl prüfen.

Danach geht das Gespräch beim ursprünglichen Thema weiter.

So verschwinden gute Fragen nicht.

Sie übernehmen aber auch nicht das gesamte Meeting.

Kommunikationsregeln sollten sehr einfach sein

Ein junges Team braucht keinen 20-seitigen Kommunikationskodex.

Einige Regeln reichen.

Zum Beispiel:

Dringende Frage

Direktnachricht oder vereinbarter schneller Kanal.

Normale Projektfrage

In der jeweiligen Aufgabe dokumentieren.

Entscheidung

Im Entscheidungsbereich festhalten.

Datei

In der gemeinsamen Ablage speichern und verlinken.

Abwesenheit

Kurz mitteilen, wenn zugesagte Arbeit deutlich später kommt.

Videogespräch

Nur wenn ein synchrones Gespräch einen klaren Vorteil bietet.

Diese Regeln verhindern, dass Informationen zufällig über verschiedene Kanäle verteilt werden.

Antwortzeiten sollten ebenfalls geklärt werden

Remote Zusammenarbeit scheitert leicht an unterschiedlichen Erwartungen.

Eine Person schreibt um 21 Uhr eine Nachricht und erwartet innerhalb von zehn Minuten eine Antwort.

Eine andere schaut nur einmal täglich in das Projekt.

Beides kann funktionieren.

Aber nicht gleichzeitig ohne Absprache.

Eine einfache Vereinbarung könnte lauten:

Normale Nachrichten müssen nicht sofort beantwortet werden. Innerhalb von ein bis zwei Arbeitstagen sollte jedoch eine Reaktion erfolgen. Wirklich dringende Fragen werden ausdrücklich als dringend gekennzeichnet.

Die konkrete Frist muss zum Team passen.

Entscheidend ist, dass alle dieselbe Erwartung kennen.

Kamerapflicht ist keine Voraussetzung für Zusammenarbeit

Für ein erstes Kennenlernen kann Video hilfreich sein.

Es sollte daraus aber nicht automatisch eine dauerhafte Pflicht entstehen.

Menschen können Gründe haben, ihre Kamera nicht ständig zu verwenden:

• instabile Internetverbindung
• private Wohnsituation
• technische Einschränkungen
• persönliche Arbeitsweise

Entscheidend ist nicht, ob alle Gesichter dauerhaft sichtbar sind.

Entscheidend ist, dass alle Beteiligten teilnehmen, Fragen stellen und Entscheidungen nachvollziehen können.

Gerade bei virtuellen Teams sollte Technik Beteiligung erleichtern und keine unnötige Zugangshürde erzeugen.

Stille Personen nicht mit fehlendem Interesse verwechseln

In Videokonferenzen dominieren leicht zwei oder drei Menschen das Gespräch.

Andere sprechen weniger.

Das kann viele Ursachen haben.

Vielleicht denken sie länger nach.

Vielleicht kennen sie die Gruppe noch nicht.

Vielleicht möchten sie andere nicht unterbrechen.

Eine gute Moderation schafft deshalb bewusst Raum.

Zum Beispiel:

„Bevor wir weitergehen, würde ich gern von jeder Person kurz hören, was sie an diesem Punkt für das größte offene Problem hält.“

Damit wird Beteiligung strukturiert, ohne jemanden zu einem langen Beitrag zu zwingen.

Aktuelle Forschung zu virtuellen Teams unterstützt die Bedeutung eines Umfelds, in dem Menschen ihre Einschätzungen und Bedenken tatsächlich äußern können. Eine 2026 veröffentlichte Untersuchung von 342 Personen aus 68 virtuellen Teams in 23 Ländern fand einen deutlichen Zusammenhang zwischen beziehungsorientiertem Führungsverhalten, psychologischer Sicherheit und stärkerem Äußern eigener Positionen.

Eine Person sollte moderieren

Gemeinschaftliche Organisation bedeutet nicht, dass niemand ein Gespräch leitet.

Eine Moderation hat zunächst keine besondere Macht.

Sie sorgt dafür, dass:

• die Agenda eingehalten wird
• alle zu Wort kommen
• Nebenthemen gesammelt werden
• Entscheidungen eindeutig formuliert werden
• der Termin rechtzeitig endet

Diese Rolle kann bei jedem Treffen wechseln.

Gerade demokratische Teams profitieren von guter Moderation, weil dadurch verhindert wird, dass automatisch die lauteste oder erfahrenste Person das Gespräch kontrolliert.

Eine zweite Person dokumentiert

Bei kleinen Teams kann die Moderation gleichzeitig dokumentieren.

Besser ist häufig eine zweite Person.

Sie hält während des Gesprächs mindestens fest:

Entscheidungen

Was wurde vereinbart?

Aufgaben

Wer erledigt was?

Offene Fragen

Was muss noch geklärt werden?

Fristen

Bis wann?

Das vollständige Gespräch muss nicht Wort für Wort protokolliert werden.

Das Ergebnis zählt.

Beispiel: Vier Menschen treffen sich zum ersten Mal

Vier Personen wollen prüfen, ob eine gemeinschaftliche Pflege-Dienstleistungsplattform entstehen könnte.

Vor dem Gespräch existieren lediglich:

• eine Projektbeschreibung
• einige Einzelkontakte
• erste Annahmen zum Problem

Im Gespräch stellt sich heraus:

Leonie

arbeitet in der Pflege und kennt die praktischen Probleme.

Markus

hat kaufmännische Erfahrung.

Aylin

kennt Softwareprojekte.

Patrick

hat Erfahrung mit Genossenschaften und Organisation.

Nach 70 Minuten entscheidet das Team noch nicht über:

• Unternehmensnamen
• Geschäftsanteile
• Vorstand
• vollständige Satzung

Stattdessen entstehen vier Aufgaben.

Leonie

führt drei Gespräche mit möglichen späteren Nutzern.

Markus

erstellt eine erste Liste der möglichen Einnahmen und Hauptkosten.

Aylin

prüft, welche technischen Funktionen für einen ersten Test wirklich notwendig wären.

Patrick

recherchiert die nächsten Schritte zur genossenschaftlichen Gründung und mögliche Ansprechpartner.

Zwei Wochen später treffen sich die vier wieder.

Dann diskutieren sie nicht mehr ausschließlich über Annahmen.

Sie besitzen erste Ergebnisse.

Genau das sollte ein erstes Teamgespräch ermöglichen.

Warnsignale bereits im ersten Gespräch ernst nehmen

Ein erstes Gespräch dient auch dazu, mögliche Probleme sichtbar zu machen.

Ein einzelnes Warnsignal bedeutet noch nicht, dass eine Zusammenarbeit unmöglich ist.

Mehrere davon sollten jedoch ernst genommen werden.

Beispiele:

• Eine Person möchte alle wichtigen Entscheidungen allein treffen.
• Kritik an der Ausgangsidee wird persönlich genommen.
• Jemand verspricht sehr viel Zeit, kann aber nichts Konkretes zusagen.
• Erwartungen an Geld und Eigentum bleiben bewusst unklar.
• Eine Person will sofort einen wichtigen Titel oder ein Vorstandsamt.
• Es besteht keinerlei Bereitschaft, Arbeit schriftlich zu dokumentieren.
• Niemand möchte Verantwortung für konkrete Aufgaben übernehmen.
• Ein Beteiligter spricht fast ausschließlich über zukünftige Gewinne, aber nicht über den Aufbau des Unternehmens.
• Andere Personen kommen kaum zu Wort.
• Kritische Fragen werden als mangelnde Loyalität behandelt.

Gemeinschaftliches Unternehmertum benötigt nicht vollständige Harmonie.

Es benötigt die Fähigkeit, unterschiedliche Positionen produktiv zu bearbeiten.

Nicht jede passende Person passt auch zum selben Team

Eine Person kann fachlich hervorragend geeignet sein und trotzdem nicht zu den Arbeitsbedingungen des Projekts passen.

Beispiel:

Das Projekt arbeitet vollständig remote und überwiegend asynchron.

Eine interessierte Person möchte dagegen:

• täglich mehrere Videokonferenzen
• Entscheidungen grundsätzlich nur mündlich treffen
• möglichst wenig dokumentieren

Keine Arbeitsweise ist automatisch falsch.

Aber die Kombination kann dauerhaft Reibung erzeugen.

Deshalb sollten Arbeitspräferenzen früh angesprochen werden.

Das erste Gespräch sollte nicht überladen werden

Diese Themen müssen nicht alle beim ersten Termin endgültig gelöst werden:

• vollständiger Geschäftsplan
• endgültige Satzung
• sämtliche juristischen Fragen
• endgültige Organbesetzung
• vollständiges Finanzierungsmodell
• Markenstrategie
• endgültiger Firmenname
• jedes zukünftige Softwarewerkzeug

Wenn das Team versucht, alles gleichzeitig zu entscheiden, entsteht eher Erschöpfung als Fortschritt.

Besser:

Ein gemeinsames Ziel für die nächsten zwei bis vier Wochen festlegen.

Beispiel:

„Bis zum nächsten größeren Teamtermin wollen wir herausfinden, ob für unser Angebot ein ausreichend konkretes Kundenproblem besteht und welche Kosten beim Start ungefähr entstehen würden.“

Jetzt können passende Aufgaben daraus entstehen.

Wann sollte das nächste Gespräch stattfinden?

Auch dafür gibt es keine allgemeingültige Regel.

In einer aktiven frühen Gründungsphase kann beispielsweise ein kurzer wöchentlicher oder zweiwöchentlicher Termin sinnvoll sein.

Wichtiger als die Frequenz ist der Zweck.

Ein Folgetermin sollte nicht existieren, weil:

„Dienstag ist eben Meetingtag.“

Sondern beispielsweise:

Fortschritt prüfen

Was wurde erledigt?

Blockaden lösen

Was verhindert weitere Arbeit?

Entscheidungen treffen

Welche Ergebnisse benötigen eine gemeinsame Entscheidung?

Nächste Aufgaben festlegen

Was passiert danach?

Wenn es nichts zu besprechen gibt, kann ein Termin auch entfallen.

GitLabs aktuelle Meeting-Grundsätze empfehlen ebenfalls, vor einem Meeting zunächst zu prüfen, ob das gewünschte Ergebnis effizient asynchron erreicht werden kann.

Was unmittelbar nach dem Gespräch passieren sollte

Spätestens nach dem Termin sollten alle Beteiligten dieselbe Zusammenfassung sehen können.

Sie muss nicht lang sein.

Ein einfaches Format reicht.

Gemeinsames Ziel

Was prüfen oder erreichen wir momentan?

Entscheidungen

Was haben wir festgelegt?

Aufgaben

Wer erledigt was bis wann?

Offene Fragen

Was wurde noch nicht entschieden?

Nächster gemeinsamer Punkt

Wann beziehungsweise unter welcher Voraussetzung sprechen wir wieder?

Damit besitzt das Team eine gemeinsame Ausgangsbasis.

Ein guter erster Termin produziert sichtbare Arbeit

Nach zwei Wochen sollte nicht lediglich ein weiteres Gespräch stattgefunden haben.

Es sollten erste Ergebnisse existieren.

Zum Beispiel:

• drei Kundengespräche
• erste Kostenübersicht
• zwei mögliche Prüfungsverbände
• Entwurf einer Rollenbeschreibung
• erste Standortrecherche
• Vergleich mehrerer technischer Lösungen
• Liste ungeklärter rechtlicher Fragen

Diese Ergebnisse müssen nicht perfekt sein.

Sie müssen das Projekt weiterbringen.

Was ist jetzt zu tun?

Wenn das erste virtuelle Teamgespräch bevorsteht, bereiten Sie keine 40-seitige Präsentation vor.

Bereiten Sie stattdessen diese sieben Dinge vor:

1. Eine kurze Beschreibung des Problems und der Geschäftsidee.
2. Eine ehrliche Darstellung des aktuellen Projektstands.
3. Drei bis fünf Fragen, die als Nächstes geklärt werden müssen.
4. Eine Teilnehmerliste mit den bisher bekannten Fähigkeiten.
5. Eine einfache Agenda.
6. Einen gemeinsamen Ort für Notizen und Aufgaben.
7. Einige Beispiele für kleine Aufgaben, die nach dem Gespräch übernommen werden könnten.

Während des Gesprächs müssen anschließend vor allem vier Ergebnisse entstehen:

Gemeinsames Verständnis

Wir wissen, woran wir arbeiten.

Transparente Erwartungen

Wir wissen, warum die Beteiligten mitmachen und was sie momentan beitragen können.

Verantwortung

Wir wissen, wer den nächsten Schritt übernimmt.

Dokumentation

Wir wissen auch morgen noch, was heute vereinbart wurde.

Fazit

Das erste Teamgespräch eines virtuellen Gründungsteams muss keine großen Entscheidungen produzieren.

Es muss aus losem Interesse organisierte Zusammenarbeit machen.

Dafür braucht es weder komplizierte Methoden noch stundenlange Workshops.

Ein gutes erstes Gespräch klärt:

• das gemeinsame Problem
• den aktuellen Stand
• Erwartungen
• Fähigkeiten
• verfügbare Zeit
• offene Fragen
• erste Verantwortlichkeiten
• nächste kleine Aufgaben
• Kommunikations- und Dokumentationswege

Besonders wichtig ist dabei, dass Kritik und Unsicherheit ausdrücklich erlaubt bleiben.

Ein Team, in dem niemand sagen darf:

„Das verstehe ich nicht.“

oder:

„Ich glaube, diese Annahme stimmt nicht.“

wird vielleicht schnell Einigkeit erzeugen, aber nicht unbedingt gute Entscheidungen.

Ebenso wichtig ist Struktur. Forschung und langjährige Remote-Praxis zeigen übereinstimmend, dass klare Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Kommunikation und dauerhafte Dokumentation für verteilte Teams besonders relevant sind.

Das erste Gespräch sollte deshalb nicht mit der Frage enden:

„Sind jetzt alle überzeugt?“

Sondern:

„Was wissen wir jetzt, was wissen wir noch nicht und wer übernimmt den nächsten konkreten Schritt?“

Wenn darauf klare Antworten existieren, hat aus mehreren Interessenten begonnen, ein echtes Gründungsteam zu werden.

Stand: September 2026.