Das Gründungsteam im gemeinschaftlichen Unternehmen

Ein gemeinschaftliches Unternehmen beginnt nicht mit einem perfekten Geschäftsplan, sondern mit Menschen, die Verantwortung zuverlässig teilen können.

Das Gründungsteam muss nicht aus den engsten Freunden bestehen. Entscheidend sind unterschiedliche Fähigkeiten, realistische Zeitbudgets, gegenseitiges Vertrauen und klare Zuständigkeiten.

Für eine Genossenschaft gilt:

• Sie benötigt mindestens drei Mitglieder.
• Sie braucht einen Vorstand.
• Grundsätzlich gehört auch ein Aufsichtsrat zur Organisationsstruktur. Bei kleinen Genossenschaften können vereinfachte Regeln gelten.
• Die Mitglieder üben ihre Rechte grundsätzlich in der Generalversammlung aus.
• Der Vorstand führt die Geschäfte und vertritt die Genossenschaft nach außen.

Das Gründungsteam sollte deshalb früh klären:

1. Wer übernimmt welche Aufgabe?
2. Wie viel Zeit kann jede Person regelmäßig einbringen?
3. Welche Arbeit ist bezahlt, welche ist ehrenamtlich?
4. Wer darf welche Entscheidungen treffen?
5. Was geschieht, wenn jemand ausfällt oder das Projekt verlässt?
6. Welche Fähigkeiten fehlen noch?

Eine gemeinschaftliche Gründung wird nicht dadurch stabil, dass alle alles gemeinsam machen. Sie wird stabil, wenn Verantwortung gemeinsam getragen und trotzdem eindeutig zugeordnet wird.

Einfache Erklärung

Am Anfang sagen viele Teams:

„Wir machen das einfach gemeinsam.“

Das klingt zunächst fair. Im Alltag führt es aber schnell zu Problemen.

Wenn niemand eindeutig für Finanzen, Kundengewinnung, Organisation oder technische Fragen zuständig ist, bleiben Aufgaben liegen. Wenn mehrere Personen gleichzeitig entscheiden dürfen, entstehen widersprüchliche Zusagen. Wenn eine Person stillschweigend fast alles übernimmt, wird das Unternehmen von ihrer Belastbarkeit abhängig.

Ein gutes Gründungsteam verbindet daher zwei Dinge:

• gemeinschaftliche Entscheidungen bei wichtigen Fragen,
• klare Verantwortung im täglichen Arbeiten.

Gemeinsam bedeutet nicht, dass jede Person jede Aufgabe erledigt. Gemeinsam bedeutet, dass die Beteiligten sich über Ziele, Regeln und Verantwortung verständigen und sich gegenseitig kontrollieren können.

Gründungsteam und spätere Mitgliedschaft sind nicht dasselbe

Das Gründungsteam ist die Gruppe, die das Vorhaben vorbereitet und aufbaut.

Die spätere Mitgliedschaft kann deutlich größer sein. Bei einer Genossenschaft können später Menschen oder Organisationen beitreten, die das Angebot nutzen, finanzieren oder unterstützen.

Deshalb sollte das Gründungsteam nicht nur überlegen:

„Mit wem verstehen wir uns gut?“

Sondern auch:

• Wer kann das Unternehmen praktisch aufbauen?
• Wer kennt die Zielgruppe?
• Wer übernimmt Verantwortung, wenn es schwierig wird?
• Wer kann regelmäßig Zeit einbringen?
• Wer kann Entscheidungen sachlich diskutieren?
• Wer bringt wichtige Kontakte, Kenntnisse oder Ressourcen mit?

Eine Person kann später Mitglied werden, ohne Teil des operativen Gründungsteams zu sein. Umgekehrt muss nicht jedes Gründungsmitglied dauerhaft im Betrieb arbeiten.

Welche Fähigkeiten braucht ein Gründungsteam?

Die genaue Zusammensetzung hängt vom Vorhaben ab. In den meisten gemeinschaftlichen Unternehmen sollten jedoch mehrere Arbeitsbereiche abgedeckt sein.

Geschäftsmodell und Zielgruppe

Eine Person oder ein kleines Teilteam sollte verantwortlich dafür sein, das Angebot zu schärfen.

Dazu gehören:

• Problem und Bedarf der Zielgruppe,
• Leistungen und Nutzen,
• Preise und Einnahmen,
• Wettbewerb und Alternativen,
• erste Kunden- oder Mitgliederkontakte,
• Prüfung der wichtigsten Annahmen.

Das Ergebnis sollte nicht nur eine Präsentation sein. Es sollte eine verständliche Beschreibung geben, mit der auch Außenstehende das Vorhaben nachvollziehen können.

Finanzen und Verwaltung

Jedes Gründungsteam braucht jemanden, der Einnahmen, Ausgaben und Liquidität im Blick behält.

Dazu gehören:

• Finanzplanung,
• laufende Buchhaltung,
• Zahlungsfristen,
• Rücklagen,
• Fördermittel,
• Verträge,
• Versicherungen,
• Zusammenarbeit mit Steuerberatung oder Buchhaltung.

Diese Aufgabe darf nicht erst beginnen, wenn das erste Konto leer ist.

Leistungserbringung und Betrieb

Jemand muss dafür sorgen, dass die geplante Leistung tatsächlich erbracht wird.

Je nach Vorhaben geht es um:

• Produktion,
• Dienstleistung,
• Einkauf,
• Lager,
• Kundenbetreuung,
• technische Abläufe,
• Qualitätssicherung,
• Terminplanung.

Eine Idee kann gesellschaftlich überzeugend sein und trotzdem scheitern, wenn niemand für die tägliche Leistungserbringung zuständig ist.

Mitglieder und Gemeinschaft

In einem gemeinschaftlichen Unternehmen müssen Mitglieder nicht nur gewonnen, sondern auch beteiligt und informiert werden.

Dazu gehören:

• Aufnahme neuer Mitglieder,
• Kommunikation,
• Veranstaltungen,
• Beteiligungsformate,
• Konfliktklärung,
• Vorbereitung von Versammlungen,
• verständliche Informationen über Rechte und Pflichten.

Diese Arbeit ist nicht bloß Öffentlichkeitsarbeit. Sie entscheidet mit darüber, ob aus einer Gruppe tatsächlich eine tragfähige Gemeinschaft wird.

Recht und Gründung

Das Team braucht außerdem eine Person, die Unterlagen, Fristen und externe Abstimmungen koordiniert.

Dazu gehören:

• Kontakt zum Prüfungsverband,
• Satzungsentwurf,
• Gründungsversammlung,
• Registeranmeldung,
• Verträge,
• Datenschutz,
• Genehmigungen,
• rechtliche Rückfragen.

Diese Person muss nicht alle rechtlichen Fragen selbst beantworten. Sie muss aber dafür sorgen, dass wichtige Fragen erkannt und an die richtigen Fachleute weitergegeben werden.

Technik und digitale Zusammenarbeit

Bei einem digitalen oder ortsunabhängigen Unternehmen müssen zusätzlich folgende Themen geklärt werden:

• gemeinsame Dokumentenablage,
• Zugriffsrechte,
• Datenschutz,
• Projektmanagement,
• Videokonferenzen,
• Datensicherung,
• technische Betreuung,
• Ausfalllösungen.

Auch hier sollte eine hauptverantwortliche Person benannt werden.

Rollen, Mitgliedschaft und Organämter trennen

Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen. Die Rollen sollten trotzdem getrennt beschrieben werden.

Mitgliedschaft

Die Mitgliedschaft beschreibt das Verhältnis zur Genossenschaft. Mitglieder haben bestimmte Rechte und Pflichten, beispielsweise Stimmrechte, Beitragspflichten oder Nutzungsrechte.

Operative Tätigkeit

Die operative Rolle beschreibt die konkrete Arbeit. Eine Person kann beispielsweise Kunden betreuen, Software entwickeln oder Rechnungen prüfen.

Diese Tätigkeit kann bezahlt, ehrenamtlich oder im Rahmen eines gesonderten Vertrags erfolgen.

Vorstand

Der Vorstand führt die Geschäfte und vertritt die Genossenschaft. Mit dem Vorstandsamt sind besondere gesetzliche Pflichten und persönliche Verantwortungsrisiken verbunden.

Nicht jedes Gründungsmitglied muss Vorstand werden.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat kontrolliert und berät den Vorstand. Er ist nicht einfach ein zweiter Vorstand und sollte nicht dauerhaft das operative Geschäft übernehmen.

Bei kleinen Genossenschaften können gesetzliche Vereinfachungen gelten. Die konkrete Gestaltung sollte mit dem Prüfungsverband abgestimmt werden.

Generalversammlung

Die Generalversammlung ist das zentrale Willensbildungsorgan der Mitglieder. Dort werden grundlegende Entscheidungen getroffen, soweit Gesetz und Satzung nichts anderes bestimmen.

In einem kleinen Team kann die Generalversammlung aus denselben Personen bestehen, die auch operative Aufgaben übernehmen. Die Funktionen bleiben trotzdem rechtlich verschieden.

Für jede Aufgabe eine hauptverantwortliche Person

Eine Aufgabe kann von mehreren Personen bearbeitet werden. Eine Person sollte trotzdem die Hauptverantwortung tragen.

Für jedes Arbeitsfeld sollte das Team festlegen:

• verantwortliche Person,
• erwartetes Ergebnis,
• Entscheidungsspielraum,
• Frist oder regelmäßiger Rhythmus,
• benötigte Unterstützung,
• Vertretung bei Ausfall,
• Art der Dokumentation.

Beispiel:

Finanzplanung: Anna erstellt bis zum 15. des Monats den Liquiditätsstatus. Sie darf laufende Ausgaben bis 300 Euro freigeben. Höhere Ausgaben werden von zwei Vorstandsmitgliedern bestätigt. Bei Abwesenheit übernimmt Daniel die Vertretung.

Damit ist klar, wer handelt und wann das Team eingebunden werden muss.

Zeitaufwand realistisch einschätzen

Viele Gründungsteams planen nur die inhaltliche Arbeit ein. Verwaltung, Abstimmungen und Nachbereitung werden unterschätzt.

Erfassen Sie für jede Rolle:

• regelmäßige Stunden pro Woche,
• zusätzliche Spitzenzeiten,
• feste Termine,
• notwendige Erreichbarkeit,
• Vertretungsaufwand,
• voraussichtliche Dauer der Aufgabe.

Eine Person, die zunächst fünf Stunden pro Woche verspricht, kann vielleicht nicht dauerhaft zwanzig Stunden übernehmen.

Besonders bei nebenberuflicher Mitarbeit oder gesundheitlichen Einschränkungen sollten Aufgaben so geplant werden, dass sie auch bei schwankender Belastbarkeit machbar bleiben.

Nicht jede Rolle braucht ständige Verfügbarkeit. Für viele Aufgaben reichen klare Fristen, erreichbare Ergebnisse und eine gute Übergabe.

Vergütung, Ehrenamt und Mitgliedschaft klar unterscheiden

In gemeinschaftlichen Projekten werden häufig verschiedene Tätigkeiten vermischt.

Eine Person kann gleichzeitig:

• Mitglied sein,
• ehrenamtlich mitarbeiten,
• einen Arbeitsvertrag haben,
• einen Auftrag als Selbstständige übernehmen,
• dem Vorstand angehören.

Diese Verhältnisse sollten getrennt dokumentiert werden.

Klären Sie:

• Welche Tätigkeit wird tatsächlich ausgeübt?
• Gibt es eine Vergütung?
• Wer genehmigt diese Vergütung?
• Welche Arbeitszeit ist vereinbart?
• Wer trägt Verantwortung?
• Wie werden Auslagen erstattet?
• Welche sozialversicherungsrechtlichen Folgen bestehen?

Die Mitgliedschaft allein ist kein Ersatz für einen Arbeitsvertrag. Ein Organamt ist ebenfalls nicht automatisch eine bezahlte operative Tätigkeit.

Vertrauen ist wichtig, aber keine Organisationsstruktur

Ein Gründungsteam sollte sich vertrauen können. Vertrauen darf aber nicht bedeuten, dass niemand mehr nachfragt.

Auch in einer freundschaftlichen Gruppe braucht es:

• nachvollziehbare Entscheidungen,
• gemeinsame Dokumente,
• transparente Konten,
• klare Freigaben,
• regelmäßige Berichte,
• geregelte Zugriffsrechte,
• einen Umgang mit Fehlern.

Kontrolle ist kein Misstrauen. Sie schützt die Beteiligten davor, dass einzelne Fehler unbemerkt bleiben oder später persönlich zugerechnet werden.

Wie findet man passende Gründungspartner?

Suchen Sie nicht nur nach Menschen, die dieselbe Idee spannend finden. Suchen Sie nach Personen, die zuverlässig zu dieser Idee beitragen können.

Achten Sie auf:

• praktische Erfahrung,
• verfügbare Zeit,
• finanzielle Möglichkeiten,
• Kommunikationsfähigkeit,
• Fähigkeit zur Selbstorganisation,
• Umgang mit Kritik,
• Bereitschaft zu verbindlichen Zusagen,
• fachliche Ergänzung,
• realistische Erwartungen.

Wichtig ist auch, unterschiedliche Perspektiven zuzulassen. Ein Team aus fünf Personen mit ähnlichem Hintergrund kann harmonisch wirken, aber wichtige Risiken übersehen.

Fragen Sie potenzielle Mitstreiterinnen und Mitstreiter deshalb konkret:

• Welche Aufgabe möchtest du übernehmen?
• Wie viel Zeit kannst du regelmäßig einplanen?
• Was kannst du selbstständig entscheiden?
• Welche Unterstützung brauchst du?
• Wie lange möchtest du dich zunächst beteiligen?
• Was erwartest du finanziell?
• Was wäre für dich ein Grund, das Projekt zu verlassen?

Zusammenarbeit vor der Gründung testen

Nicht jede gute Bekanntschaft eignet sich automatisch für ein gemeinschaftliches Unternehmen.

Führen Sie deshalb möglichst einen kleinen gemeinsamen Test durch.

Geeignet sind:

• ein begrenztes Pilotprojekt,
• eine gemeinsame Veranstaltung,
• ein Kundengespräch,
• eine kurze Rechercheaufgabe,
• ein Probelauf der digitalen Zusammenarbeit,
• eine kleine Finanzplanung,
• eine gemeinsame Entscheidung unter Zeitdruck.

Beobachten Sie dabei nicht nur das Ergebnis.

Achten Sie auch darauf:

• Werden Absprachen eingehalten?
• Werden Aufgaben selbstständig erledigt?
• Wie wird mit Kritik umgegangen?
• Werden Informationen geteilt?
• Werden Fristen sichtbar gemacht?
• Kann das Team Entscheidungen treffen, ohne sich festzufahren?

Ein kleiner Test kann früh zeigen, ob die Arbeitsweise zusammenpasst.

Entscheidungsregeln von Anfang an festlegen

Ein gemeinschaftliches Unternehmen braucht klare Regeln für Entscheidungen.

Klären Sie mindestens:

• Welche Entscheidungen trifft die zuständige Person selbst?
• Wann muss der gesamte Vorstand zustimmen?
• Welche Fragen gehören in die Generalversammlung?
• Gibt es Ausgabenlimits?
• Wie werden Interessenkonflikte behandelt?
• Was geschieht bei Stimmengleichheit?
• Wie werden dringende Entscheidungen getroffen?
• Wie werden Beschlüsse dokumentiert?

Für ein Remote-Team sollte zusätzlich geregelt werden:

• welches Kommunikationstool verbindlich ist,
• wo Beschlüsse gespeichert werden,
• wie lange Rückmeldungen dauern dürfen,
• wann eine Entscheidung als angenommen gilt,
• wie abwesende Personen informiert werden.

Demokratische Entscheidungsfindung bedeutet nicht, jede Kleinigkeit mit allen zu besprechen. Sie bedeutet, Zuständigkeiten transparent und überprüfbar festzulegen.

Ein einfaches Gründungsabkommen

Zusätzlich zur Satzung kann ein internes Gründungsabkommen sinnvoll sein.

Darin können die Beteiligten festhalten:

• gemeinsames Ziel,
• persönliche Motivation,
• Aufgaben und Rollen,
• Zeitaufwand,
• finanzielle Beiträge,
• Umgang mit geistigem Eigentum,
• Vertraulichkeit,
• Vergütung und Auslagen,
• Entscheidungsregeln,
• Konfliktlösung,
• Umgang mit Krankheit und Urlaub,
• Ausscheiden aus dem Team,
• Übergabe von Aufgaben,
• Umgang mit bereits geleisteter Arbeit.

Dieses Dokument ersetzt keine Satzung und keinen Arbeits- oder Dienstvertrag. Es hilft aber, Erwartungen sichtbar zu machen, bevor Konflikte entstehen.

Konflikte nicht erst im Notfall besprechen

Viele Teams sprechen erst dann über Konflikte, wenn bereits großer Druck besteht.

Besser ist, vorher zu klären:

• Was gilt als schwerwiegender Konflikt?
• Wer moderiert ein schwieriges Gespräch?
• Wann wird eine externe Person hinzugezogen?
• Wie werden Vorwürfe dokumentiert?
• Wie kann eine Person vorübergehend Aufgaben abgeben?
• Wie wird eine Entscheidung getroffen, wenn zwei Personen dauerhaft blockieren?

Auch ein Austritt sollte kein Tabuthema sein. Menschen können krank werden, umziehen, eine andere Arbeit aufnehmen oder ihre Erwartungen ändern.

Ein geordneter Ausstieg ist besser als ein plötzlicher Rückzug ohne Übergabe.

Remote-First zusammenarbeiten

Ortsunabhängige Teams brauchen mehr schriftliche Klarheit als Teams, die täglich im selben Raum sitzen.

Bewährt haben sich:

• eine zentrale Dokumentenablage,
• ein Aufgabenboard,
• feste Verantwortliche,
• kurze regelmäßige Abstimmungen,
• schriftliche Entscheidungsnotizen,
• klare Dateinamen und Versionen,
• erreichbare, aber nicht permanente Kommunikation,
• definierte Vertretungen.

Ergebnisse sollten wichtiger sein als sichtbare Onlinezeit.

Eine Person muss nicht den ganzen Tag erreichbar sein, wenn sie ihre Aufgaben zuverlässig erledigt und wichtige Informationen rechtzeitig weitergibt.

Haftung und Verantwortung früh ansprechen

Vorstandsmitglieder und andere verantwortliche Personen sollten wissen, welche Aufgaben sie übernehmen und welche Pflichten damit verbunden sind.

Dazu gehören insbesondere:

• sorgfältige Geschäftsführung,
• ordnungsgemäße Buchführung,
• Beachtung von Zahlungsfristen,
• Datenschutz,
• Arbeits- und Sozialversicherungspflichten,
• Umgang mit Interessenkonflikten,
• rechtzeitige Reaktion auf wirtschaftliche Schwierigkeiten.

Die Haftungsbeschränkung einer Genossenschaft bedeutet nicht, dass jede persönliche Verantwortung ausgeschlossen ist.

Interne Zuständigkeitsregeln müssen außerdem praktisch eingehalten werden. Wer eine Aufgabe übernimmt, sollte über die notwendigen Informationen, Befugnisse und Vertretungen verfügen.

Praxisbeispiel

Vier Personen möchten eine gemeinschaftliche digitale Dienstleistungsagentur aufbauen.

Zunächst teilen sie die Aufgaben grob auf:

• Lea übernimmt Kundenkontakte und Vertrieb.
• Jonas kümmert sich um Finanzen und Verträge.
• Miriam verantwortet die Leistungserbringung.
• David organisiert Technik und digitale Arbeitsabläufe.

Alle vier sind Mitglieder des Gründungsteams. Niemand übernimmt zunächst automatisch ein Organamt.

Das Team vereinbart:

• Jede Aufgabe hat eine hauptverantwortliche Person.
• Ausgaben bis 250 Euro dürfen innerhalb des eigenen Budgets selbst freigegeben werden.
• Größere Verpflichtungen werden von zwei Personen geprüft.
• Der Liquiditätsstatus wird monatlich gemeinsam besprochen.
• Beschlüsse werden in einem zentralen Protokoll festgehalten.
• Bei Abwesenheit gibt es für jede Rolle eine Vertretung.
• Nach drei Monaten wird die Aufgabenverteilung überprüft.

Nach dem ersten Pilotauftrag stellt sich heraus, dass Vertrieb und Kundenbetreuung deutlich mehr Zeit benötigen als erwartet. Das Team entscheidet nicht einfach, dass Lea dauerhaft mehr arbeiten soll. Es passt die Aufgaben an, begrenzt den Umfang des Angebots und sucht zusätzlich eine Person mit Erfahrung im Vertrieb.

Dadurch wird sichtbar, dass ein Gründungsteam nicht nur Aufgaben verteilen, sondern auch die Belastung regelmäßig überprüfen muss.

Zielgruppenspezifische Hinweise

Für kleine Gründungsteams

Mit drei Personen kann eine Genossenschaft gegründet werden. Das bedeutet aber nicht, dass drei Personen dauerhaft alle Aufgaben abdecken können. Prüfen Sie früh, welche Unterstützung später benötigt wird.

Für Worker-Coops

Trennen Sie Eigentümerrolle, Arbeitsvertrag, Organamt und operative Verantwortung. Nicht jede beschäftigte Person muss im Vorstand tätig sein.

Für Community-Genossenschaften

Binden Sie Menschen aus der späteren Zielgruppe früh ein. Ein Team aus engagierten Initiatoren kennt die Bedürfnisse der späteren Nutzerinnen und Nutzer nicht automatisch vollständig.

Für Plattformgenossenschaften

Technik, Datenschutz, Moderation und wirtschaftliche Verantwortung sollten nicht dauerhaft bei einer einzigen Person liegen.

Für Multi-Stakeholder-Genossenschaften

Vertreten Sie die unterschiedlichen Gruppen bewusst. Beschäftigte, Kunden, Lieferanten und unterstützende Mitglieder können verschiedene Interessen haben.

Für Remote-First-Teams

Dokumentieren Sie Zuständigkeiten, Entscheidungen und Fristen so, dass auch eine später hinzukommende Person den aktuellen Stand nachvollziehen kann.

Für Menschen mit begrenzter Belastbarkeit

Planen Sie Aufgaben mit klaren Ergebnissen und flexiblen Zeitfenstern. Eine verlässliche kleine Rolle ist besser als eine große Verantwortung, die dauerhaft überfordert.

Für Gründungen aus Arbeitslosigkeit oder Leistungsbezug

Trennen Sie die unternehmerische Planung von der persönlichen Leistungsberechnung. Zeitaufwand, Vergütung und erwartete Einnahmen sollten realistisch dokumentiert und bei Bedarf mit den zuständigen Stellen geklärt werden.

Häufige Fehler

Alle wollen alles entscheiden

Das führt zu langen Diskussionen und verhindert, dass Aufgaben erledigt werden.

Niemand ist wirklich verantwortlich

Wenn eine Aufgabe allen gehört, fühlt sich oft niemand zuständig.

Eine Person übernimmt heimlich fast alles

Das Team bemerkt die Überlastung häufig erst, wenn diese Person ausfällt.

Rollen werden nur nach Sympathie vergeben

Eine nette Person ist nicht automatisch für Finanzen, Führung oder Kundenbetreuung geeignet.

Zeitaufwand wird schöngerechnet

Nebenberufliche Mitarbeit und gesundheitliche Grenzen werden zu wenig berücksichtigt.

Ehrenamt und bezahlte Arbeit werden vermischt

Dadurch entstehen Missverständnisse über Vergütung, Arbeitszeit und Verantwortung.

Organämter werden vorschnell vergeben

Ein Vorstand übernimmt rechtliche Verantwortung. Das Amt sollte nicht nur deshalb vergeben werden, weil jemand am längsten dabei ist.

Konflikte gelten als persönliches Versagen

Konflikte gehören zur Zusammenarbeit. Entscheidend ist, ob das Team sie früh und sachlich bearbeitet.

Entscheidungen bleiben in privaten Chats

Wichtige Informationen müssen an einem gemeinsamen Ort dokumentiert werden.

Der Ausstieg wird nicht besprochen

Ohne Übergaberegeln kann der Rückzug einer Person das gesamte Vorhaben blockieren.

Nächste Schritte

1. Alle für das Vorhaben erforderlichen Aufgaben sammeln.
2. Aufgaben in Geschäftsmodell, Finanzen, Leistung, Mitglieder, Recht und Technik einteilen.
3. Für jedes Arbeitsfeld eine hauptverantwortliche Person bestimmen.
4. Zeitaufwand und verfügbare Kapazität offen besprechen.
5. Operative Tätigkeit, Mitgliedschaft und Organamt getrennt beschreiben.
6. Entscheidungsspielräume und Ausgabenlimits festlegen.
7. Für jede wichtige Rolle eine Vertretung benennen.
8. Einen kleinen gemeinsamen Praxistest durchführen.
9. Ergebnisse und Probleme des Tests dokumentieren.
10. Ein internes Gründungsabkommen vorbereiten.
11. Regeln für Konflikte, Krankheit und Austritt festlegen.
12. Satzung und Organstruktur mit dem Prüfungsverband abstimmen.
13. Die Zusammenarbeit nach vier bis zwölf Wochen erneut überprüfen.

Direkte Handlungsaufforderung

Erstellen Sie heute eine Rollen- und Verantwortungsmatrix.

Notieren Sie für jedes Arbeitsfeld:

• Aufgabe,
• hauptverantwortliche Person,
• erwartetes Ergebnis,
• Zeitaufwand,
• Entscheidungsspielraum,
• Vertretung,
• Frist,
• Form der Dokumentation.

Sprechen Sie anschließend mit jeder beteiligten Person einzeln über ihre tatsächliche Kapazität.

Fragen Sie nicht nur:

„Bist du dabei?“

Fragen Sie konkret:

„Welche Aufgabe übernimmst du, wie viel Zeit kannst du regelmäßig einbringen und woran erkennen wir, dass die Aufgabe erledigt ist?“

So wird aus allgemeiner Begeisterung eine belastbare Zusammenarbeit.

Ein gutes Gründungsteam muss nicht perfekt sein. Es muss ehrlich über Fähigkeiten, Grenzen, Verantwortung und Erwartungen sprechen können.

Stand: September 2026. Dieser Beitrag bezieht sich in erster Linie auf gemeinschaftliche Unternehmen und eingetragene Genossenschaften in Deutschland. Für andere Rechtsformen sowie für Österreich und die Schweiz gelten teilweise andere Regelungen. Der Beitrag ersetzt keine individuelle Rechts-, Steuer-, Arbeits- oder Wirtschaftsberatung. Für eine Genossenschaft sind insbesondere §§ 1, 4, 5, 6, 9, 24, 36 und 43 Genossenschaftsgesetz sowie die konkrete Satzung maßgeblich.