Kleine Aufgabe definieren

Kurze Antwort

Große Projektideen werden handhabbar, wenn sie nicht als ein einziger Auftrag behandelt werden. Statt „Geschäftsmodell entwickeln“, „Webseite bauen“ oder „Mitglieder gewinnen“ braucht ein remote arbeitendes Team kleine Arbeitspakete mit einem klaren Ergebnis.

Eine gute kleine Aufgabe beantwortet mindestens fünf Fragen:

• Was soll konkret entstehen?
• Wer übernimmt die Aufgabe?
• Welche Informationen werden dafür benötigt?
• Woran erkennt man, dass sie fertig ist?
• Wo wird das Ergebnis abgelegt?

Für remote Teams sollten Aufgaben möglichst so beschrieben sein, dass eine Person beginnen kann, ohne vorher ein zusätzliches Meeting organisieren zu müssen.

Der Scrum Guide beschreibt ein ähnliches Prinzip: Größere Arbeit wird in kleinere und präzisere Einheiten zerlegt; bei der konkreten Planung werden daraus häufig Arbeitspakete, die innerhalb eines Tages oder weniger erledigt werden können.

Grundregel: Eine Aufgabe ist klein genug, wenn jemand sie verstehen, bearbeiten und eindeutig abschließen kann, ohne zuerst das gesamte Projekt neu erklären zu müssen.

Einfache Erklärung

Stellen Sie sich vor, ein Team möchte eine gemeinschaftliche Bäckerei gründen.

Auf der Aufgabenliste steht:

„Finanzierung klären.“

Das klingt nach einer Aufgabe.

Tatsächlich verbirgt sich dahinter möglicherweise Arbeit für mehrere Wochen:

• Investitionsbedarf berechnen
• Maschinenpreise recherchieren
• Eigenkapital bestimmen
• Geschäftsanteile kalkulieren
• Fördermöglichkeiten recherchieren
• Bankgespräche vorbereiten
• Liquiditätsplanung erstellen
• verschiedene Finanzierungsszenarien vergleichen

Solange all das unter „Finanzierung klären“ zusammengefasst ist, weiß niemand genau, was als Nächstes getan werden soll.

Aus der großen Aufgabe könnten deshalb zunächst kleine Arbeitspakete entstehen.

Zum Beispiel:

Arbeitspaket 1

Preise für drei geeignete gewerbliche Backöfen recherchieren und mit Kaufpreis, Leistung und Lieferzeit dokumentieren.

Arbeitspaket 2

Monatliche Mietkosten für drei geeignete Gewerbeflächen in der geplanten Region ermitteln.

Arbeitspaket 3

Eine Liste aller einmaligen Investitionen erstellen, die vor der Eröffnung notwendig wären.

Jetzt kann die Arbeit verteilt werden.

Und vor allem:

Jetzt kann sie abgeschlossen werden.

Große Ziele und kleine Aufgaben sind nicht dasselbe

Ein Team braucht beides.

Das große Ziel gibt die Richtung vor.

Die kleine Aufgabe erzeugt Fortschritt.

Großes Ziel

Eine wirtschaftlich tragfähige Bäckereigenossenschaft aufbauen.

Teilziel

Kapitalbedarf für die Gründung bestimmen.

Arbeitspaket

Anschaffungskosten der wichtigsten Produktionsmaschinen ermitteln.

Konkrete Aufgabe

Drei marktübliche Teigknetmaschinen vergleichen und Kaufpreis, Kapazität und Stromanschluss dokumentieren.

Je weiter Sie nach unten gehen, desto leichter lässt sich die Arbeit tatsächlich erledigen.

Das große Ziel sollte deshalb nicht verschwinden.

Es darf nur nicht mit der nächsten Aufgabe verwechselt werden.

Warum große Aufgaben besonders remote problematisch sind

In einem gemeinsamen Büro lässt sich Unklarheit schnell überbrücken.

Eine Person dreht sich um und fragt:

„Was genau meintest du eigentlich mit Finanzierung klären?“

In einem remote Team arbeitet die zuständige Person vielleicht abends, während die andere Person bereits schläft oder gerade nicht erreichbar ist.

Fehlende Informationen erzeugen dann Wartezeit.

Die Aufgabe wird geöffnet.

Es fehlt eine Angabe.

Eine Nachricht wird geschrieben.

Die Aufgabe bleibt liegen.

Am nächsten Morgen kommt eine Antwort.

Dann fehlt eine zweite Information.

Nach drei Tagen wurde noch keine Minute an der eigentlichen Aufgabe gearbeitet.

Asynchrone Zusammenarbeit funktioniert deshalb besonders gut, wenn Informationen dort dokumentiert werden, wo die Arbeit stattfindet. GitLab, eines der bekanntesten vollständig remote organisierten Technologieunternehmen, beschreibt eine zentrale Dokumentation und möglichst wenige verstreute Kommunikationskanäle als wichtige Grundlage asynchroner Arbeit.

Eine Aufgabe braucht ein Ergebnis

Der häufigste Fehler ist eine Aufgabenbeschreibung, die nur eine Tätigkeit beschreibt.

Zum Beispiel:

„Förderprogramme anschauen.“

Wann ist diese Aufgabe fertig?

Nach zehn Minuten?

Nach drei Stunden?

Nach der Recherche eines Programms?

Nach der Recherche aller Programme in Deutschland?

Das ist nicht eindeutig.

Besser:

„Fünf Förderprogramme recherchieren, die grundsätzlich für unser Vorhaben infrage kommen. Für jedes Programm Förderart, maximale Förderung, wichtigste Voraussetzung und Link zur offiziellen Quelle dokumentieren.“

Jetzt gibt es ein überprüfbares Ergebnis.

Beschreiben Sie möglichst nicht nur, was jemand tun soll, sondern was nach der Arbeit vorhanden sein soll.

Der einfache Aufbau eines digitalen Arbeitspakets

Für kleine Teams genügt eine sehr einfache Struktur.

Titel

Kurz und eindeutig.

Beispiel:

„Drei Anbieter für Kassensystem vergleichen“

Ziel

Warum wird diese Aufgabe erledigt?

Beispiel:

„Wir benötigen eine erste Kostengröße für den Finanzplan und wollen prüfen, ob das System Mitglieder- und normale Kundenzahlungen abbilden kann.“

Aufgabe

Was soll konkret getan werden?

Beispiel:

„Drei in Deutschland verfügbare Kassensysteme für kleine Lebensmittelbetriebe recherchieren.“

Ergebnis

Was soll anschließend vorliegen?

Beispiel:

„Kurze Gegenüberstellung von Anschaffungskosten, monatlichen Kosten, Zahlungsarten und Exportmöglichkeiten für die Buchhaltung.“

Verantwortliche Person

Eine Person trägt die Verantwortung dafür, dass die Aufgabe abgeschlossen wird.

Andere Personen können trotzdem mitarbeiten.

Fälligkeit

Bis wann wird das Ergebnis benötigt?

Ablage

Wo befindet sich das Ergebnis anschließend?

Damit kann eine andere Person die Aufgabe übernehmen, ohne dass der Ersteller gleichzeitig online sein muss.

Eine Aufgabe sollte möglichst nur einen Hauptverantwortlichen haben

Gemeinschaftliches Arbeiten bedeutet nicht, dass jede Aufgabe allen gehört.

Steht bei einer Aufgabe:

Verantwortlich: gesamtes Team

ist häufig niemand wirklich verantwortlich.

Besser:

Verantwortlich: Anna

Unterstützung: Mehmet und Sarah

Anna muss nicht alles selbst erledigen.

Sie sorgt aber dafür, dass die Aufgabe weitergeführt und abgeschlossen wird.

GitLabs TeamOps-Modell verwendet für dieses Prinzip ebenfalls eindeutig verantwortliche Personen und verbindet dies mit dokumentierten Arbeitsabläufen und einer klaren Definition des Abschlusses.

„Fertig“ muss vorher definiert werden

Eine Aufgabe kann technisch erledigt und trotzdem praktisch unbrauchbar sein.

Beispiel:

Aufgabe

„Konkurrenz recherchieren.“

Eine Person sucht zehn Unternehmen und schreibt deren Namen in einen Chat.

Ist die Aufgabe fertig?

Vielleicht aus Sicht der Person.

Für das Projekt möglicherweise nicht.

Deshalb sollte vorher geklärt sein, was fertig bedeutet.

Zum Beispiel:

Fertig bedeutet:

• mindestens zehn relevante Anbieter geprüft
• Standort und Angebot erfasst
• Preisniveau soweit öffentlich verfügbar dokumentiert
• drei auffällige Unterschiede zum eigenen Konzept beschrieben
• Ergebnis im Projektordner gespeichert
• Link in der Aufgabe hinterlegt

Der Scrum Guide verwendet hierfür das Konzept einer Definition of Done: Eine gemeinsame Beschreibung schafft Transparenz darüber, wann Arbeit tatsächlich abgeschlossen ist.

Sie müssen dafür kein Scrum verwenden.

Das Prinzip funktioniert auch in einer Genossenschaftsgründung.

Wie klein sollte eine Aufgabe sein?

Es gibt keine universelle richtige Dauer.

Eine praktische Orientierung für ein junges remote Team ist:

Eine normale Aufgabe sollte möglichst innerhalb weniger Stunden bis höchstens eines Arbeitstages zu einem sichtbaren Ergebnis führen.

Das ist keine gesetzliche oder methodische Vorschrift.

Es ist eine praktische Arbeitsregel.

Auch der Scrum Guide nennt bei der Zerlegung ausgewählter Arbeit häufig kleinere Arbeitseinheiten von einem Tag oder weniger.

Eine Aufgabe darf länger dauern, wenn sie trotzdem eindeutig abgegrenzt ist.

Wenn eine Aufgabe jedoch mehrere Wochen läuft, lohnt sich fast immer die Frage:

Kann daraus ein erstes kleineres Ergebnis entstehen?

Der Ein-Tages-Test

Fragen Sie bei einer Aufgabe:

Könnte eine geeignete Person morgen Abend zeigen, was sie heute erreicht hat?

Wenn die Antwort Nein lautet, ist die Aufgabe möglicherweise noch zu groß oder zu unklar.

Beispiel:

Zu groß

„Marketingkonzept entwickeln.“

Kleiner

„Drei wichtigste Zielgruppen beschreiben.“

Noch konkreter:

„Für die geplante Energiegenossenschaft drei mögliche Zielgruppen auswählen und für jede Zielgruppe Problem, erwarteten Nutzen und möglichen Erstkontakt auf jeweils höchstens einer halben Seite beschreiben.“

Damit kann tatsächlich gearbeitet werden.

Zerlegen Sie nach Ergebnissen, nicht nur nach Tätigkeiten

Eine große Aufgabe lässt sich auf unterschiedliche Arten zerlegen.

Nehmen wir:

„Projektseite veröffentlichen.“

Eine schlechte Zerlegung wäre:

• darüber nachdenken
• recherchieren
• besprechen
• schreiben
• prüfen

Das beschreibt Aktivitäten, aber kaum Ergebnisse.

Besser:

Arbeitspaket 1

Projektziel in höchstens 100 Wörtern formulieren.

Arbeitspaket 2

Drei aktuell gesuchte Rollen mit konkreten Aufgaben beschreiben.

Arbeitspaket 3

Ein geeignetes Projektbild auswählen.

Arbeitspaket 4

Kontaktmöglichkeit und Ansprechpartner festlegen.

Arbeitspaket 5

Vollständige Projektseite auf Fehler und fehlende Angaben prüfen.

Arbeitspaket 6

Projektseite veröffentlichen.

Jedes Paket produziert ein sichtbares Ergebnis.

Vier gute Methoden zum Zerlegen großer Aufgaben

Nicht jede Aufgabe lässt sich auf dieselbe Weise teilen.

Vier einfache Methoden reichen für die meisten Gründungsprojekte.

Nach Bestandteilen zerlegen

Beispiel Geschäftsplan:

• Zielgruppe
• Angebot
• Markt
• Vertrieb
• Kosten
• Umsatz
• Finanzierung

Nach Arbeitsschritten zerlegen

Beispiel Mitgliederbefragung:

• Fragen entwerfen
• Fragen prüfen
• Formular erstellen
• Test durchführen
• Befragung veröffentlichen
• Ergebnisse auswerten

Nach Objekten zerlegen

Beispiel Lieferantenrecherche:

• Mehl
• Verpackungen
• Energie
• Reinigung
• Logistik

Nach Entscheidungen zerlegen

Beispiel Standortentscheidung:

• Anforderungen festlegen
• drei Standorte recherchieren
• Kosten vergleichen
• Erreichbarkeit prüfen
• Risiken dokumentieren
• Entscheidung vorbereiten

Welche Methode sinnvoll ist, hängt vom Inhalt ab.

Recherche ist noch kein Ergebnis

Remote Teams verbringen leicht viel Zeit mit Recherche.

Das Problem:

Recherche kann praktisch unbegrenzt fortgesetzt werden.

Deshalb braucht auch eine Rechercheaufgabe eine Begrenzung.

Schlecht

„Informiere dich über Geschäftskonten.“

Besser

„Finde fünf Geschäftskonten, die ausdrücklich Genossenschaften als Kunden akzeptieren, und dokumentiere Grundpreis, Anzahl möglicher Benutzer, Freigabeverfahren und Quelle.“

Dadurch entstehen drei Grenzen:

• Anzahl der Anbieter
• gesuchte Informationen
• erwartetes Ergebnis

Recherche wird damit abschließbar.

Auch Entscheidungen können kleine Aufgaben sein

Nicht jede Aufgabe produziert ein Dokument oder einen Gegenstand.

Manchmal muss eine Entscheidung getroffen werden.

Auch sie sollte konkret beschrieben werden.

Unklar

„Über Logo entscheiden.“

Besser

„Aus den drei vorliegenden Logoentwürfen eine Variante für die weitere Ausarbeitung auswählen.“

Dazu gehören:

Entscheidungsgrundlage

Die drei Entwürfe liegen vor.

Entscheider

Das Gründungsteam.

Kriterien

Lesbarkeit, Wiedererkennbarkeit, Verwendung auf Webseite und Drucksachen.

Ergebnis

Eine Variante wird ausgewählt und die Entscheidung in der Aufgabe dokumentiert.

Damit endet die Diskussion tatsächlich mit einem Ergebnis.

Keine Aufgabe ohne notwendige Informationen starten

Eine kleine Aufgabe kann trotzdem blockiert sein.

Beispiel:

Aufgabe

„Versicherungsangebote vergleichen.“

Dafür fehlen jedoch:

• Betriebsgröße
• geplante Tätigkeit
• Beschäftigtenzahl
• Standort
• gewünschter Versicherungsumfang

Dann ist die Aufgabe noch nicht arbeitsbereit.

Vor der Zuweisung sollte deshalb geprüft werden:

Sind alle Informationen vorhanden, die für den Start notwendig sind?

Falls nicht, wird zunächst eine andere Aufgabe angelegt:

„Notwendige Betriebsdaten für Versicherungsanfragen zusammenstellen.“

Erst danach beginnt der Vergleich.

Abhängigkeiten sichtbar machen

Viele Projektaufgaben können erst beginnen, wenn vorher etwas anderes abgeschlossen wurde.

Beispiel:

Aufgabe A

Maschinenbedarf bestimmen.

Aufgabe B

Investitionskosten berechnen.

Aufgabe C

Finanzierungsbedarf bestimmen.

B kann erst zuverlässig abgeschlossen werden, wenn A ausreichend geklärt ist.

C benötigt wiederum Ergebnisse aus B.

Solche Abhängigkeiten sollten im digitalen Projektmanagement sichtbar sein.

Sonst erhält eine Person eine Aufgabe, die sie noch gar nicht erledigen kann.

Blockiert ist ein eigener Zustand

Eine Aufgabe ist nicht automatisch „in Arbeit“, nur weil jemand darauf wartet.

Remote Teams sollten deshalb zwischen mindestens diesen Zuständen unterscheiden:

• offen
• in Arbeit
• blockiert
• erledigt

Blockiert bedeutet:

Die zuständige Person könnte weiterarbeiten, benötigt dafür aber zunächst etwas von einer anderen Person, Aufgabe oder externen Stelle.

Beispiel:

„Angebot für Gewerbeversicherung kann nicht abgeschlossen werden, weil die endgültige Betriebsfläche noch nicht feststeht.“

Diese Information sollte direkt bei der Aufgabe stehen.

Nicht ausschließlich in einem privaten Chat.

Der Kontext gehört in die Aufgabe

Eine gute Aufgabe muss nicht nur sagen, was getan werden soll.

Sie sollte auch erklären, warum.

Beispiel:

Titel

„Preise für drei Kühltheken recherchieren“

Kontext

„Für die erste Investitionsrechnung benötigen wir eine realistische Kostenspanne. Es geht noch nicht um eine Kaufentscheidung.“

Dieser eine Satz kann viel unnötige Arbeit verhindern.

Ohne Kontext könnte die zuständige Person:

• Händler kontaktieren
• technische Beratung vereinbaren
• Lieferverträge prüfen
• Finanzierungsmöglichkeiten vergleichen

Dabei sollten ursprünglich nur Größenordnungen für einen Finanzplan ermittelt werden.

Links und Dateien direkt an die Aufgabe

Eine Person sollte nicht gleichzeitig in:

• E-Mail
• Messenger
• Cloud-Ordner
• Videokonferenzprotokoll
• privatem Chat

nach den notwendigen Informationen suchen müssen.

GitLab empfiehlt für asynchrone Teams eine zentrale Informationsquelle für laufende Arbeit, weil auf verschiedene Kanäle verteilte Kommunikation Wissen fragmentiert.

Für ein Gründungsteam bedeutet das praktisch:

Wenn eine Datei zu einer Aufgabe gehört, wird sie dort verlinkt.

Wenn eine Entscheidung im Chat fällt, wird das Ergebnis anschließend bei der Aufgabe dokumentiert.

Wenn eine Voraussetzung geändert wird, wird die Aufgabenbeschreibung aktualisiert.

Die Aufgabe sollte der Ort sein, an dem der aktuelle Arbeitsstand verständlich wird.

Eine Aufgabe ist kein Chatverlauf

Umgekehrt sollte die Aufgabenbeschreibung nicht aus 40 Kommentaren zusammengesucht werden müssen.

Die aktuelle Wahrheit gehört nach oben.

Beispiel:

Ursprünglich sollten fünf Anbieter recherchiert werden.

Später entscheidet das Team, dass drei Anbieter ausreichen.

Dann sollte nicht nur ein Kommentar erscheinen:

„Wir machen doch nur drei.“

Die Aufgabenbeschreibung wird geändert:

„Drei Anbieter recherchieren.“

Im Kommentar kann zusätzlich dokumentiert werden, warum die Änderung erfolgte.

Damit arbeitet niemand versehentlich mit einer veralteten Anweisung.

Meetings lösen schlechte Aufgabenbeschreibungen nicht dauerhaft

Ein Team kann jede unklare Aufgabe in einer Videokonferenz erklären.

Damit funktioniert die Aufgabe zunächst.

Beim nächsten Teammitglied entsteht dasselbe Problem erneut.

Deshalb sollte ein Meeting nicht zum Ersatz für Dokumentation werden.

Ein sinnvolles Vorgehen ist:

1. Schwierigen Punkt gemeinsam besprechen.
2. Entscheidung treffen.
3. Ergebnis schriftlich bei der Aufgabe dokumentieren.
4. Aufgabe danach asynchron weiterführen.

So wird ein Gespräch zu dauerhaft nutzbarem Projektwissen.

Beispiel: „Genossenschaft gründen“ zerlegen

Die Aufgabe:

„Genossenschaft gründen“

ist keine brauchbare Aufgabe.

Sie ist ein Projekt.

Daraus können beispielsweise größere Bereiche entstehen:

Geschäftsmodell

Was soll das Unternehmen wirtschaftlich leisten?

Gründungsteam

Welche Personen und Kompetenzen werden benötigt?

Satzung

Welche Regeln soll die Genossenschaft erhalten?

Finanzierung

Wie viel Kapital wird benötigt und woher soll es kommen?

Prüfungsverband

Welcher Verband begleitet die Gründung?

Gründungsversammlung

Welche Beschlüsse und Unterlagen werden benötigt?

Registereintragung

Welche Unterlagen müssen anschließend eingereicht werden?

Auch diese Bereiche sind noch zu groß.

Aus Gründungsteam könnten beispielsweise entstehen:

Aufgabe 1

Fünf Fähigkeiten aufschreiben, die im aktuellen Team fehlen.

Aufgabe 2

Für die drei wichtigsten Fähigkeiten konkrete Rollenbeschreibungen erstellen.

Aufgabe 3

Projektseite mit diesen Rollen veröffentlichen.

Aufgabe 4

Zehn fachlich passende Personen oder Netzwerke identifizieren.

Aufgabe 5

Fünf persönliche Erstkontakte versenden.

Jetzt entsteht ausführbare Arbeit.

Beispiel: Von einer Idee zum ersten Kundentest

Großes Vorhaben:

„Wir wollen eine gemeinschaftliche regionale Lieferplattform entwickeln.“

Das Team könnte monatelang über Software, Finanzierung und Organisation diskutieren.

Besser ist eine Reihe kleiner Aufgaben.

Aufgabe 1

Zehn mögliche gewerbliche Nutzer identifizieren.

Ergebnis: Kontaktliste mit Branche und Ansprechpartner.

Aufgabe 2

Fünf Fragen für ein erstes Problemgespräch formulieren.

Ergebnis: fertiger Gesprächsleitfaden.

Aufgabe 3

Drei Gesprächstermine vereinbaren.

Ergebnis: drei bestätigte Termine.

Aufgabe 4

Drei Gespräche durchführen und Antworten dokumentieren.

Ergebnis: drei Gesprächsnotizen.

Aufgabe 5

Wiederkehrende Probleme aus den Gesprächen zusammenfassen.

Ergebnis: maximal fünf zentrale Erkenntnisse.

Nach diesen kleinen Aufgaben besitzt das Team reale Informationen.

Noch keine fertige Plattform.

Aber einen deutlich besseren Ausgangspunkt für die nächste Entscheidung.

Aufgaben sollten möglichst unabhängig voneinander sein

Wenn fünf Personen vorhanden sind, bringt es wenig, fünf Aufgaben anzulegen, die alle nacheinander erledigt werden müssen.

Besser ist es, Arbeit soweit sinnvoll parallelisierbar zu machen.

Beispiel:

Während eine Person mögliche Standorte recherchiert, kann eine andere:

• Maschinenpreise ermitteln
• Zielgruppeninterviews vorbereiten
• Wettbewerber untersuchen
• Satzungsfragen sammeln

Remote Teams profitieren besonders davon, wenn Personen selbstständig weiterarbeiten können und nicht ständig aufeinander warten müssen.

Vollständig vermeiden lassen sich Abhängigkeiten allerdings nicht.

Sie sollten nur sichtbar sein.

Kleine Aufgaben machen Fortschritt sichtbar

Große Projekte können psychologisch täuschen.

Aufgabe:

„Geschäftsplan erstellen.“

Nach drei Wochen steht sie noch immer auf „in Arbeit“.

Von außen sieht es aus, als wäre nichts passiert.

Tatsächlich wurden vielleicht bereits:

• Marktanalyse abgeschlossen
• Kostenmodell erstellt
• Zielgruppe beschrieben
• drei Kundengespräche geführt
• Umsatzannahmen entwickelt

Wenn diese Ergebnisse als einzelne Aufgaben geführt werden, wird Fortschritt sichtbar.

Das hilft dem gesamten Team zu verstehen:

• Was ist erledigt?
• Was fehlt?
• Wo hängt das Projekt?
• Wer braucht Unterstützung?

Zu kleine Aufgaben können ebenfalls schaden

Kleine Arbeitspakete bedeuten nicht, jede Handlung als eigene Aufgabe anzulegen.

Unnötig wäre beispielsweise:

• Browser öffnen
• Suchmaschine öffnen
• Anbieter suchen
• Link kopieren
• Tabelle öffnen
• Preis eintragen

Das erzeugt mehr Verwaltung als Nutzen.

Eine sinnvolle Aufgabe hat ein eigenständiges Ergebnis.

„Drei Anbieter vergleichen“ ist ein Arbeitspaket.

„Webseite eines Anbieters öffnen“ ist lediglich ein Arbeitsschritt innerhalb dieses Pakets.

Zerlegen Sie Arbeit so weit, dass sie verständlich und abschließbar wird – nicht so weit, dass die Verwaltung mehr Zeit kostet als die Arbeit.

Schätzen statt versprechen

Bei einer neuen Aufgabe kann die benötigte Zeit oft nur ungefähr abgeschätzt werden.

Das ist normal.

Eine Angabe wie:

geschätzt: zwei Stunden

bedeutet nicht:

Diese Aufgabe darf keinesfalls länger als zwei Stunden dauern.

Die Schätzung hilft vielmehr bei der Planung.

Wenn eine vermeintliche Zwei-Stunden-Aufgabe nach acht Stunden noch nicht abgeschlossen ist, hat das Team etwas gelernt:

• Die Aufgabe war größer als gedacht.
• Informationen fehlten.
• Ein Problem wurde unterschätzt.
• Die Aufgabe muss weiter zerlegt werden.

Schätzungen sollten deshalb zur Verbesserung der Planung dienen und nicht zur persönlichen Leistungsbewertung.

Was tun, wenn eine Aufgabe plötzlich größer wird?

Nicht einfach weiterarbeiten.

Beispiel:

Eine Person soll drei mögliche Förderprogramme recherchieren.

Bei der Recherche stellt sie fest, dass für eines davon zunächst geprüft werden muss, ob das geplante Geschäftsmodell überhaupt förderfähig ist.

Dann kann eine neue Aufgabe entstehen:

„Förderfähigkeit unseres Geschäftsmodells für Programm X prüfen.“

Die ursprüngliche Aufgabe bleibt übersichtlich.

So verhindert das Team, dass kleine Aufgaben unbemerkt zu mehrtägigen Großprojekten anwachsen.

Die richtige Menge gleichzeitig bearbeiten

Kleine Aufgaben verführen dazu, sehr viele gleichzeitig zu beginnen.

Das ist nicht automatisch produktiv.

Zehn Aufgaben mit dem Status „in Arbeit“ sind häufig schlechter als zwei abgeschlossene Aufgaben.

Deshalb sollte ein Team bewusst begrenzen, wie viel gleichzeitig begonnen wird.

Ein einfaches Prinzip lautet:

Erst fertigstellen, dann Neues anfangen.

Das ist ein Kerngedanke von Kanban und anderen flussorientierten Arbeitsmethoden: Unfertige Arbeit wird sichtbar begrenzt, damit Aufgaben tatsächlich durch den Prozess gelangen.

Für ein kleines Gründungsteam braucht es dafür keine komplizierte Methode.

Es reicht bereits, regelmäßig zu fragen:

„Was können wir abschließen, bevor wir etwas Neues beginnen?“

Wann braucht eine Aufgabe ein gemeinsames Gespräch?

Asynchron bedeutet nicht, dass Meetings verboten sind.

Ein Gespräch ist sinnvoll, wenn beispielsweise:

• mehrere Interessen miteinander abgewogen werden müssen
• ein Konflikt besteht
• eine strategische Entscheidung ansteht
• ein komplexes Problem schriftlich erheblich länger dauern würde
• mehrere Personen gleichzeitig Wissen beitragen müssen

Aber auch dann sollte das Gespräch ein Ergebnis produzieren.

Zum Beispiel:

Meeting-Ziel

Entscheidung zwischen zwei möglichen Standorten.

Nach dem Meeting

Entscheidung und Begründung werden in der entsprechenden Aufgabe dokumentiert.

So endet das Meeting nicht mit:

„Darüber müssen wir noch einmal sprechen.“

Eine gute Aufgabe lässt sich übergeben

Ein sehr guter Test für remote Arbeit lautet:

Könnte morgen eine andere geeignete Person diese Aufgabe übernehmen und verstehen, was bereits passiert ist?

Dafür müssen mindestens vorhanden sein:

• aktuelle Aufgabenbeschreibung
• vorhandene Ergebnisse
• wichtige Entscheidungen
• relevante Dateien und Links
• offene Fragen
• nächster Schritt

Asynchrone Arbeit funktioniert gerade deshalb, weil Wissen nicht ausschließlich im Kopf einer einzelnen Person bleibt.

Die häufigsten Fehler

• Eine ganze Projektphase wird als einzelne Aufgabe angelegt.
• Der Titel besteht nur aus einem Stichwort wie „Marketing“.
• Niemand ist eindeutig verantwortlich.
• Es gibt kein festgelegtes Ergebnis.
• Die zuständige Person weiß nicht, warum die Aufgabe wichtig ist.
• Benötigte Dateien liegen in einem anderen System.
• Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben sind nicht sichtbar.
• Eine blockierte Aufgabe bleibt einfach auf „in Arbeit“.
• Entscheidungen werden nur im Messenger dokumentiert.
• Aufgaben werden ständig erweitert, statt neue Arbeitspakete anzulegen.
• Zehn Dinge werden begonnen und keines abgeschlossen.
• Eine Aufgabe wird so stark zerlegt, dass jede Kleinigkeit verwaltet werden muss.
• Schätzungen werden wie verbindliche Arbeitszeitvorgaben behandelt.
• Nach einem Meeting wird das Ergebnis nicht schriftlich festgehalten.

Ein einfacher Qualitätscheck vor der Zuweisung

Bevor eine Aufgabe an jemanden vergeben wird, prüfen Sie:

Versteht eine Person den Titel ohne zusätzliche Erklärung?

Wenn nein, präzisieren.

Ist klar, warum die Aufgabe benötigt wird?

Wenn nein, einen kurzen Kontext ergänzen.

Ist ein konkretes Ergebnis beschrieben?

Wenn nein, Abschluss definieren.

Sind alle notwendigen Informationen vorhanden?

Wenn nein, Voraussetzungen zuerst beschaffen.

Ist genau eine Person verantwortlich?

Wenn nein, Verantwortung festlegen.

Ist klar, wann die Aufgabe fertig ist?

Wenn nein, Kriterien ergänzen.

Ist das Arbeitspaket überschaubar?

Wenn es mehrere Tage oder Wochen ununterbrochene Arbeit enthält, prüfen, ob eine weitere Zerlegung möglich ist.

Eine einfache Vorlage

Für ein junges Gründungsteam kann bereits dieses Format reichen:

Aufgabe

Was soll getan werden?

Warum

Wofür benötigen wir das Ergebnis?

Ergebnis

Was muss am Ende konkret vorliegen?

Verantwortlich

Wer sorgt für die Fertigstellung?

Fällig

Bis wann wird das Ergebnis benötigt?

Benötigt

Welche Dateien, Entscheidungen oder Informationen sind Voraussetzung?

Fertig wenn

Welche Kriterien müssen erfüllt sein?

Ergebnis ablegen unter

Wo finden die anderen Teammitglieder die fertige Arbeit?

Mehr braucht eine kleine Aufgabe häufig nicht.

Was ist jetzt zu tun?

Nehmen Sie eine große Aufgabe aus Ihrem Projekt, die seit längerer Zeit auf „offen“ oder „in Arbeit“ steht.

Zum Beispiel:

„Finanzierung klären.“

Fragen Sie anschließend:

1. Welches konkrete Ergebnis benötigen wir als Nächstes?
2. Welcher Teil davon kann unabhängig bearbeitet werden?
3. Kann daraus innerhalb weniger Stunden oder eines Tages ein sichtbares Ergebnis entstehen?
4. Welche Informationen benötigt die zuständige Person?
5. Wer übernimmt die Verantwortung?
6. Woran erkennen wir eindeutig, dass die Aufgabe erledigt ist?
7. Wo wird das Ergebnis dokumentiert?
8. Welche weitere Aufgabe kann danach beginnen?

Aus einer großen Aufgabe entstehen dadurch vielleicht fünf kleine.

Das ist kein zusätzlicher Verwaltungsaufwand.

Es ist der Moment, in dem aus einer Absicht tatsächlich organisierbare Arbeit wird.

Fazit

Gemeinschaftliche Projekte scheitern selten daran, dass niemand große Ziele formulieren kann.

Schwieriger ist der Weg von:

„Wir wollen eine Genossenschaft gründen.“

zu:

„Was genau erledigen wir als Nächstes?“

Gerade remote arbeitende Teams brauchen deshalb kleine, klar beschriebene Arbeitspakete.

Eine gute Aufgabe besitzt:

• ein konkretes Ziel
• ein sichtbares Ergebnis
• eine verantwortliche Person
• notwendige Informationen
• einen überschaubaren Umfang
• klare Abschlusskriterien
• einen eindeutigen Ablageort

Der entscheidende Maßstab ist nicht, wie professionell ein Aufgabenmanagementsystem aussieht.

Entscheidend ist, ob eine Person eine Aufgabe öffnen und ohne zusätzliche Besprechung verstehen kann:

Was muss ich tun, warum tun wir es und wann bin ich fertig?

Wenn das gelingt, können mehrere Menschen an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten am selben großen Vorhaben arbeiten, ohne dass jede Kleinigkeit gemeinsam koordiniert werden muss.

Aus einer großen Idee wird so nicht auf einmal ein fertiges Unternehmen.

Aber aus ihr entsteht eine erledigbare Aufgabe nach der anderen.

Und genau daraus besteht am Ende auch ein großes Projekt.

Stand: September 2026.